投资公司大规模开发项目,2021年城市综合开发市场总结暨2022年发展展望：数量诚可贵，质量价更高
投资公司大规模开发项目,2021年城市综合开发市场总结暨2022年发展展望：数量诚可贵，质量价更高
房地产多项目开发，最有效的管理模式_宋延庆_房地产开发_建筑中文网在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐享”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖于房产开发。项目成本越来越高、利润率越来越低，将是市场主要特征之一。这意味着，要想持续、快速、稳健发展，房地产开发企业必须追求规模效益。因此，实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和利润率成为开发企业的必然选择。
在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐享”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖于房产开发。项目成本越来越高、利润率越来越低，将是市场主要特征之一。这意味着，要想持续、快速、稳健发展，房地产开发企业必须追求规模效益。因此，实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和利润率成为开发企业的必然选择。
根据兰德企管研究室2006年10月的市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84%的企业在同时进行多项目开发，有15%的企业同时开发的项目数量在5个（含）以上；其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90%进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。
“多项目开发综合症”
多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面：
◎ 公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰；
◎ 公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核；
◎ 项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理；
◎ 项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差；
◎ 与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽；
◎ 人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享；
◎ 对企业品牌建设贡献不大，等等。
这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本、利润目标）。
一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。”想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。
为什么会出现“多项目开发综合症”？原因主要有三个方面：
第一，业务发展战略不清晰
战略发展规划是企业发展的指南针、北斗星。房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、产品发展规划等。
在多项目开发之初，房地产企业就应该研究、制定清晰的发展规划。如市场发展规划，土地一级开发、房产开发、经营性物业开发等三个市场的发展规划是什么，各自目标是什么，应该一一明确。如区域发展规划，是主攻北京、上海等一线城市，还是下二线、三线城市；是集中在本地区，还是扩展到珠三角、长三角、京津塘地区；是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市，还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等；是重点发展东部城市，还是积极发展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。在确定了目标方向后，还要进一步分析目标城市的商品房空置率、第三产业比重等，以确定进入的先后顺序，这些问题也都要一一明确。再比如产品发展规划，产品模式是什么，项目规模是多大，各类产品（高档、中档、普通商品房等）的比例是多少，产品理念是什么，类似的问题都必须在多项目开发初期予以明确。新市场、新形势，房地产开发企业必须尽早由机会导向转变为战略导向，否则盲目性扩张将极易引发或放大“多项目开发综合症”。
第二，资源配置不合理
众所周知，房地产企业是资源密集型的企业。按范围划分，房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。其中内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等，外部资源包括供方资源、政府资源、客户资源等。按性质划分，可分为显性资源和隐性资源。其中，显性资源即物质资源，包括人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等，隐性资源即非物质的资源，如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。社会发展的过程是资源配置的过程，企业发展的过程也是资源配置的过程。企业要实现持续健康发展，必须要做到各类资源的最优化配置。
只有做到资源的最优化配置，才能使资源价值最大化，既可以防止某些资源的浪费，又能减少因某些资源的短缺（所谓“短板”）而影响企业的发展。资源整合是资源配置的内容之一，资源配置才是企业发展所必须具备的核心能力。
许多企业在实施多项目开发时，不能有效地优化、配置资源，有的以“短板”资源为配置标杆，显得过于保守，致使造成其他资源的浪费；有的以“长板”资源为配置标杆，显得过于冒进，致使其他资源（如人力资源、资金资源）过度紧张，甚至经不起重大外来因素的影响或冲击。顺驰就是这方面的活鲜鲜的例子。事实上，不只是顺驰，业界绝大多数从事多项目开发的企业都普遍存在资源匮乏的现象，包括人力资源匮乏，资金资源匮乏，技术资源匮乏，等等。不匮乏的，却往往是土地资源、关系资源，这真实市场给各个企业开的一个大玩笑。
第三，规章制度不健全
企业要保持持续、稳健的发展必须建立、健全一套全面、适宜、有效的规章制度。与其他行业相比，房地产开发企业在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性和管理的难度。针对不同的管理板块或职能模块，房地产企业应建立以下管理分体系：行政事务管理体系；信息管理体系；法律事务管理体系；人力资源管理体系；财务管理与成本控制体系；投资者关系管理体系；供方管理与采购管理体系；项目（工程）管理体系；营销管理体系；客户关系管理体系等。
健全的规章制度、完善的管理体系是企业发展的基本保障。在发展初期，因为管理层级少、人员少，只有一本简单的《管理制度汇编》就可以了。但是在多项目下，人员多了，部门多了，层级多了，资金流、信息流复杂了，工作流程拉长了，如果企业没有一套全面、适宜、有效的管理体系，就必然导致权利交集或责任真空，进而出现“多项目开发综合症”。
不要盲从“标杆”企业
或许是快速发展的中国房地产业缺乏真正的榜样，许多企业习惯给自己找一个标杆企业。对顺驰褒也罢，贬也罢，在顺驰快速发展的初期，想必顺驰还是挑逗起了许多业界企业羡慕的目光，特别是一些也处于快速发展阶段的企业中有不少企业将顺驰视为标杆。当然，更多的企业还是将万科视为标杆，特别是在冯仑先生发表《学习万科好榜样》后，将万科视为标杆企业的企业就更多了。
树立标杆企业可以使企业在共同愿景下形成共同努力的目标，树立标杆企业的目的是学习，但绝不应是照搬或盲从。
以万科为例，之所以希望业界企业不要盲从，有两点原因：
第一，没有可比性。
截至2005年末，万科总资产219.9亿元，净资产83.1亿元。2005年，万科实际完成开工面积259.3万平方米，同比增长7.9%，同期竣工面积217.4万平方米，同比增长37.9%.虽然很多单项指标万科都不是第一，但在综合实力上，万科在国内房地产业是名副其实的No.1.万科能成为业界的No.1有很多历史的、现时的、客观的、个人的原因，是绝大多数企业所无以比拟的。特别是万科的研发力量、服务观念、品牌价值、企业文化是难以模仿的。另外，多年来，万科走的是做减法的专业化之路，而业界许多企业走的是相关多元化之路：不仅自己的销售公司、物业公司，甚至还有建筑公司、绿化公司――也没有什么可比性。再说，万科的专业化发展模式有其历史的原因，对万科是成功的，但对其他企业却不一定适合。每一家企业有每一家企业的特殊情况，企业群本身也是多元化的，怎么可能有单一的发展模式呢？对每一家企业来说，适合自己的，就是最好的。
第二，万科的项目管理模式不是高效的模式
鉴于企业规模、项目数量和市场布局，万科采用的是四级管理机制：集团公司-区域公司-城市公司-项目部。因此，其结构设计、岗位设置、流程设计都是按照四级管理机制设计的。对业界绝大多数房地产企业来说，因为项目数量比万科少，开发格局与万科不同，一般采用三级管理机制就可以，即：公司-城市公司-项目部，甚至是两级管理机制就可以，即：公司-项目部。
管理层级越多，信息链就越长，工作效率就越低，这是普遍规律。许多企业盲从万科的管理模式，甚至有个别咨询结构推广、复制万科的管理模式，或者按照万科的业务流程为其他企业咨询，其结果真是难以想象。
在进行多项目开发时，如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。
所谓产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。
通过长期、系统地研究，兰德公司发现“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品模式。例如万科集团的城市花园系列，四季花城系列（城郊结合部）；金地集团的“格林”系列（格林小镇/格林春天/格林春晓）；世茂集团的滨江系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅）；阳光100投资集团的“ 阳光100国际新城”系列（在北京、天津、济南、长沙、重庆、武汉等城市均开发“城市新兴白领公寓”），万达集团的“万达商业广场”系列（在全国十几个城市的中心商圈均开发商业地产项目）；SOHO中国的“SOHO” 系列 （SOHO现代城/建外SOHO / SOHO尚都）等。
可以说，确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础。
对产品模式予以定型至少包括以下八个要素：
1、城市选择，就是基于战略发展规划选择拟进入的目标城市。
2、区位选择，就是选择项目在城市的中观区位：是在开发城市中心区，还是在城乡接合部，抑或是在近郊区、远郊区。明确了项目的区位选择，土地投标和土地储备的目标也就明确了。
3、确定项目规模，就是大体确定项目的占地面积、建筑面积等。
4、目标客户选择，就是研究并锁定核心消费者。
5、确定项目风格，就是赋予项目独特的、便于识别的“符号”，使社会公众特别是目标客户能够较容易地识别出是哪个企业开发的什么类型的项目。
6、设计定型，就是各项目的规划设计、景观设计在物质形态上有着精神感受上的一致，成熟的户型可以通用于各项目。
7、卖场设计、广告风格定型。产品定型后，各项目就可以有风格统一的卖场和风格统一的宣传资料（包括楼书、媒体广告等）。
8、统一的VIS.这是产品定型必不可少的“表象符号”，也是最容易做到的。
建立项目管理模式是多项目开发的关键
如前所述，“多项目开发综合症”的原因之一是“规章制度不健全”。大量实践表明，许多“症状”是“规章制度不健全”的直接或外在表现而已。因此，建立适宜、有效的项目管理模式是开发企业实施多项目开发的关键。
建立项目管理模式可分为三个步骤：
第一步，明确职能定位，重新进行组织结构设计
多项目开发的管理模式完全不同于单项目管理模式，首先表现在职能定位和组织结构设计上。在单项目下，房地产企业一般、也只能采用直线职能制的开发管理模式：各部门各负其责共同完成项目开发工作。但是在多项目下，因为实现项目制，公司和项目部（项目公司）在职能上必须要进行定位和职责切分。
以“公司-项目部（项目公司）”两级管理机制为例，一般地，公司的定位是决策中心、资源中心，主要行使支持和管理职能，要做好三件事：
（1）供地；（2）供资金；（3）管控与评价。
项目部（项目公司）是成本中心、利润中心，主要行使执行和实施职能，也要做好三件事：
（1）完成目标；（2）树立品牌；（3）培养和锻炼人才。
在明确职能定位的基础上，企业应重新进行组织结构设计。在设计组织结构时，应充分考虑以下要素：
◎ 战略发展规划对组织结构设计的要求；
◎ 项目类型；
◎ 产品模式；
◎ 经营模式（特别是外包模式）；
◎ 资源状况（特别是人力资源状况）；
◎ 企业文化。
多项目下，矩阵制是常用的组织结构形式。但因为矩阵制容易产生多头领导、权利交集和责任真空，近一、两年来，业界许多领先企业一般采用直线职能制与矩阵制的混合制组织结构形式。
第二步，划分项目类型
项目类型有不同的划分方式。按照地域划分，可分为本地项目和异地项目；按股权划分，可分为独资项目、控股项目和参股合作项目；按项目规模划分，可分为特级项目、一级项目、二级项目、三级项目等；按阶段划分可分为阶段性项目和全程性项目。
划分项目类型是进行项目管理体系设计的基础。为了“欲繁就简”，通常组合为以下四种项目组织类型：（1）本地直属项目部；（2）异地项目公司；（3）控股项目公司；（4）参股项目公司。
第三步，进行流程设计，建立项目管理体系
多项目下，房地产开发的流程与多项目下的开发流程有很到的不同。例如，单项目下销售由公司销售部负责，而多项目下则有多种情形：有的由公司营销中心或下属的营销（经纪）公司负责，有的由项目部（项目公司）负责，公司只进行计划、方案、价格等的管理，有的由营销代理公司负责。因此必须对各项开发流程进行重新设计。在流程设计工作完成后，就可以针对不同的项目类型分别建立相应的管理体系了。
通常，一套完整的项目管理体系至少涉及以下方面：
一项目组织管理（包括各类项目部的组织结构设计，定岗定员，项目部的组建、解散等）；
二项目人力资源各类（包括项目经理及其他人员的聘任、解聘、薪酬、考核、奖励、劳动关系等）；
三项目资金与财务管理；
四项目计划与目标管理；
五项目投资决策管理；
六项目研发与设计管理；
七采购与招标管理；
八项目工程管理（包括质量、进度、成本、安全文明、档案管理等）；
九项目营销管理；
十项目客户关系管理，等。
投资主体虚拟化与管理主体实体化
确立产品模式解决了企业的商业运营模式，建立项目管理体系是解决了企业的管理机制问题。但企业采取什么样的项目体制却是最核心、最根本的问题――体制决定机制，机制决定体系（规章制度）。
但是遗憾的是，尽管许多企业都在不断地探求、完善管理机制，但无不着眼于“职责划分如何更合理”等问题，无论是“金字塔式”还是“倒金字塔式”，无非是在“左倾”和“右倾”中寻求相对合理的管理机制而已，而没有真正意识到问题出在体制上――传统的项目体制是公司和项目部（项目公司）一体化，都具有双重身份：既是投资主体（因为代表公司），又是管理主体（行使项目开发职能）。这种双重身份肯定会不可避免地导致难以控制项目开发成本和管理费用，难以实施有效的考核，进而导致项目计划、目标的偏差率很大，而无法实现项目投资目标。
事实证明：无论是令广大业界企业景仰的“标杆企业”，还是风光无限的“地产大腕”，现今几乎所有房地产开发企业都碰到了同一个问题，也都在思考同一个问题：最有效的项目管理模式是什么？
通过深入研究分析和实践检验，兰德认为“项目投资主体虚拟化，项目管理主体实体化”是最有效的投资开发模式。
“项目投资主体虚拟化”是指无论是本市项目，还是异地项目，都尽可能地注册成立一家具有独立法人资格的项目（投资）公司，该项目（投资）公司所有的法人证照、财务等由公司统一管理，除法人代表、财务负责人等由公司领导兼任以外，没有任何其他人员（但列支管理费用）。
项目投资主体虚拟化的益处
◆ 有利于项目融资（包括债权融资和股权融资）；
◆ 有利于规避法律风险；
◆ 有利于财务核算；
◆ 有利于税务筹划。
“项目管理主体实体化”是指由公司（或再引入社会上专业的项目管理公司共同出资）相对控股的（但不是每一个项目都注册一个）具有独立法人资格的项目管理公司，并将部分项目的开发实施工作交由项目管理公司，项目投资公司与该项目管理公司签署《项目委托管理协议书》，并支付一定额度的管理费用。
“项目管理主体实体化”的益处
◆ 有利于控制项目开发成本和管理费用；
◆ 有利于实施有效的考核；
◆ 有利于项目投资目标的实现。
“项目投资主体虚拟化 项目管理主体实体化”尽管还需要进一步完善，但大量实践表明，这种开发管理模式解决了多项目管理的体制问题，也符合国际上“投资商与开发商相分离”的主流业态形式，应该是最适宜、有效的多项目开发管理模式。
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片区综合开发作为践行新型城镇化理念的一类具有中国特色的大型投资项目，2021年在数量和规模上保持了快速的增长。数量和规模增长的背后，如何提升质量，则是片区综合开发项目的下一阶段面临的重要课题。
随着各地国土空间规划的确定，片区开发项目将迎来新一轮的发展窗口，政企该如何把握机会，合作共赢？本文从市场格局解读、热点政策聚焦、发展趋势展望三个方面进行分析。
1 . 市场格局解读
1 .1 片区综合开发对于推动城市发展具有重要意义
片区综合开发是指根据 社会 经济发展的需要，以实现城乡规划为目标，从土地一级开发切入，通过实施整个区域的征地、拆迁、配建市政基础设施和公共服务配套等实现土地熟化，并引入有实力的企业负责区域土地的产业导入、二级建设、城市公共服务的行为。
对于地方政府来说，片区综合开发是城市建设发展升级的载体；对于投资人来说，为其参与城市建设开发提供了一个中长期的平台；对于地方平台公司来说，是其市场化转型的重要契机。
1 .2 片区综合开发在2021年的特征
片区综合开发作为近几年投融资领域的热点，在2021年整体呈现出以下四大特征：
（1）市场热度不减，数量规模双增长
片区综合开发项目在2021年市场需求和成交活跃度仍然较高，整体成交规模超过了2020年。成交规模多分布在50亿元-150亿元。
（2）央企为投资主力，参与央企数量增多
大型建筑类央企目前仍然是片区项目的市场主导。参与片区项目的央企数量增加，除建筑类央企外，越来越多的专业化领域央企参与到片区项目中。
（3）热点领域成为片区开发的投资风口
城市更新、EOD等领域的片区项目成交规模和数量有所增加。
（4）资源要素聚集的核心城市为投资热点
核心城市群为投资热点区域，成交项目多分布在京津冀、成渝、长三角、中原等城市群的核心城市。投资人在项目选择时越来越注重地区GDP、人口、产业等关键要素。
1 .3 数说片区综合开发
本文通过统计2021年投资规模在20亿元以上的片区综合开发项目并进行分析，数据来源于“有例”城市开发投资决策支持平台。
1 、2021年片区综合开发项目热度不减，数量规模创新高
片区综合开发继2020年掀起热潮来，2021年热度不减。从数据上来看，片区综合开发项目自2019年至2021年，投资数量分别为79个、116个、142个；投资规模分别为4005亿元、10339亿元、14562亿元。2021年项目投资规模和数量再创新高，从规模和数量上均超过了2020年，体现了旺盛的市场需求。
2 、片区综合开发项目投资规模有向小型化转变的趋势
从项目规模区间分析，2020年投资规模在20-100亿元以下的项目占比为57%，2021年占比为62%。
随着城市增量发展的空间越来越有限，我们初步判断，未来片区开发项目有一定的向小型化转变的趋势。
未来片区项目的收入将越来越多元化，并逐渐减少对土地出让收入的依赖，小型化项目更容易控制项目的投资风险。
3 、片区综合开发项目主要分布在资源要素集中的核心城市群
2021年，片区综合开发项目在核心城市群的集中趋势依旧十分明显，项目主要分布在京津冀城市群、成渝城市群、长三角城市群、中原城市群等区域。
从省份分布上看，2021年片区综合开发项目投资规模前十的省份从高到低分别为四川、河北、山东、浙江、江苏、湖南、河南、广东、湖北及山西。其中，投资规模超1000亿元的省份包括四川、河北、山东、浙江、江苏、湖南，投资规模分别为2584亿元、2215亿元、1831亿元、1420亿元、1042亿元、1007亿元。
4 、央企群体在片区综合开发上优势继续扩大
2019年，片区综合开发项目中央企、地方国企及民营企业的成交规模分别为2729亿元、520亿元、756亿元；2020年，片区综合开发项目中央企、地方国企及民营企业的成交规模分别为7472亿元、1232亿元、1635亿元；2021年，片区综合开发项目中央企、地方国企及民营企业的成交规模分别为11769亿元、1299亿元、1495亿元。
2019-2021年，央企在片区项目的投资数量和投资规模上逐年递增，截至2021年，已与地方国企、民营企业拉开了较大空间。
5 、 2021 年片区综合开发项目十大投资人
2021年，全国片区综合开发项目按照项目投资规模，中国铁建投资集团遥遥领先，投资人排名前三的分别为中国铁建投资集团有限公司、中交投资有限公司以及中交城市投资控股有限公司。
6 、主要央企竞争格局
2021年，八大建筑类央企均参与并布局片区项目，中国铁建系和中国交建系在片区综合开发项目的成交数量和规模上遥遥领先。
7 、热点领域分布情况
随着国家在城镇化建设、城市更新、EOD、双碳、乡村振兴等领域不断出台支持性政策，这些新的领域也成为投融资热点，与片区开发相互融合，形成更加综合的概念。
2021年片区综合开发项目中，城市更新领域的项目有19个，EOD领域有18个，乡村振兴领域有1个，职教城建设领域有4个，产业园区建设领域有30个。说明片区项目在政策导向的影响下，不断适应新形势下的投资需求。
2. 热点政策聚焦
2.1 城镇化建设
2021年，国家在提升新型城镇化质量，促进人口有效融入城市，提升城市群和都市圈承载能力等方面提出了新的要求。
重要政策：
中央经济工作会议相关精神、《2021年新型城镇化和城乡融合发展重点任务》、《“十四五规划”和2035年远景目标纲要》、《国家综合立体交通网规划纲要》等。
影响：
（1）遏制新增地方隐性债务的前提下，可适度超前开展基础设施投资；促进区域协调发展，提升新型城镇化质量。
（2）促进农业人口有效融入城市，有序放开放宽城市落户限制，提升城市群和都市圈承载能力。
（3）人口的融入是城市发展的基础，在促进区域协调发展的同时，更进一步强化了重点城市群与核心城市圈的发展。
2.2 城市更新
城市更新是近年的热点之一，2021年，国家各部委及地方政府不断出台相关政策。
重要政策：
《住房和城乡建设部办公厅关于开展第一批城市更新试点工作的通知》、《住房和城乡建设部关于在实施城市更新行动中防止大拆大建问题的通知》、各省市城市更新政策——北京、上海、广州、天津、西安、石家庄、重庆、无锡、福州等地。
影响：
（1）重点 探索 城市更新统筹谋划机制、 探索 城市更新可持续模式、 探索 建立城市更新配套制度政策。
（2）严格控制大规模拆除、增建、搬迁，扩张性的片区项目将会逐步向城市存量空间改造为主。
（3）城投作为城市更新的实施主体，本质上强化了其城市综合运营商的地位，城投需整合各方优势资源，促进城市发展。
（4）授权开发的模式在各地市城市更新政策中得到了充分的实践。
（5）以政策性贷款支持等方式解决城市更新建设资金。
2.3 EOD和双碳
自十三五期间，生态文明建设首次列入我国五年规划之后，2021年，对生态文明建设的要求仍在继续深化，对经济 社会 发展全面绿色转型提出了更高的要求。
重要政策：
《关于推荐第二批生态环境导向的开发模式试点项目的通知》、《国务院办公厅关于鼓励和支持 社会 资本参与生态保护修复的的意见》、《重点生态保护修复治理资金管理办法》、《关于完整准确全面贯彻新发展理念做好碳达峰碳中和工作的意见》、《关于印发2030年前碳达峰行动方案的通知》等。
影响：
（1）国家开发银行在资源配置上予以倾斜，加大支持力度。重点支持实施基础好、投资规模适中、项目边界清晰、反哺特征明显、环境效益显著的EOD试点项目。
（2）通过奖补的方式吸引 社会 资本参与生态保护修复治理，对于不同投资额的项目，给予不同的奖补资金。
（3）国家通过开展试点、政策性贷款支持、奖补资金等方式吸引投资人，同时，为未来“资源+项目”的实施模式留下 探索 空间，EOD与片区开发的结合有利于促进政企双方的共赢。
2.4 乡村振兴
实施乡村振兴战略自党的十九大提出以来，加快农业农村现代化一直是政策导向的热点。
重要政策：
《农村人居环境整治提升五年行动方案（2021－2025年）》、《中华人民共和国乡村振兴促进法》、《中共中央 国务院关于全面推进乡村振兴加快农业农村现代化的意见》、《关于金融支持新型农业经营主体发展的意见》、《中央财政衔接推进乡村振兴补助资金管理办法》、《乡村振兴战略规划（2018－2022年）》等。
影响：
（1）乡村振兴战略将在全国拉开序幕，资金和资源将更多导向农村农业去。农业现代化将是继城镇化进程后高质量发展阶段的投融资阵地。
（2）补齐农业农村短板弱项，推动城乡协调发展，促进产业发展和农民增收、乡村治理、 社会 保障、国家粮食安全、乡村建设。
（3）补助资金方面，重点支持培育和壮大欠发达地区特色优势产业。
（4）继续把基础设施建设重点放在农村，持续加大投入力度，加快补齐农村基础设施短板，促进城乡基础设施互联互通，推动农村基础设施提挡升级。
2.5 金融政策
2021年，各部委在加强地方国企债务风险管控，做好地方政府隐债防范与化解，减少对土地出让收入的依赖，强化风险管控，债务化解等方面也提出了新的要求。
重要政策：
国资委印发《关于加强地方国有企业债务风险管控工作的指导意见》国资发财评规〔2021〕18号、《关于报送地方国有企业债务风险管控情况的通知》、《银行保险机构进一步做好地方政府隐性债务风险防范化解工作的指导意见》（银保监发【2021】15号）、15号文补充通知等。
影响：
（1）“严控新增隐性债务、妥善化解存量隐性债务、并且不出现系统性风险”的原则将会持续，实力较弱且债务负担偏重区域的平台或城投属性相对较弱、行政级别较低的尾部平台流动性或面临更大压力，出现信用风险的可能性将会提高。
（2）金融监管的延续及片区项目融资难的问题，都要求投资人在选则投资区域时，对地方经济发展水平、政府及平台信用等问题深入考量。同时，严格把控项目自身的平衡性，减少对政府财政的依赖，减少隐性支付或虚无的收入来源。
2.6 征管政策
为规范征管体制，财政部发布了《关于将国有土地使用权出让收入、矿产资源专项收入、海域使用金、无居民海岛使用金四项政府非税收入划转税务部门征收有关问题的通知》。
《通知》出台的背景就是征管体制改革的延续，进一步规范化和提高效率。土地出让收入等非税收入由税务部门征收会让整个财税缴纳流程更加规范，且整个征收流程对于中央来说会更加透明，中央对地方的管控力度可能会加大。《通知》出台的前后，土地出让收入征收至支出安排的过程和周期并不会产生明显区别，但随着《通知》中所列的各试点地方针对性的出台具体的征收管理政策后，地方政府实际获得土地出让收入的周期和时间是否会受到较大影响，还需实践验证。
3. 发展展望与建议
3.2 提高选项目能力
1 、提升质量是项目可实施的根本
随着我国城镇化进程的减缓，投资需求和规模将会逐步降低，片区项目也将从重数量转变为重质量。投资人在选项目时，应重视项目自身的质量，强化项目自求平衡的原则，减少对政府财政的依赖，减少隐性支付或虚无的收入来源。
2 、土地及房地产市场是片区项目的重要支撑
3 、人口、GDP等资源要素的聚集是未来项目成功的重要因素
3.3 提高做项目能力
1 、补齐能力短板，构建更加全面的城市综合开发运营能力
随着城镇化进程步入后期阶段，产业导入、系统打造市场认可度高的成熟功能区逐渐变成了地方政府对城市开发类投资企业的重要诉求。
目前片区项目参主体多为建筑类央企，这类企业在建设管理方面的经验和能力较强，而在项目策划、投融资管理、产业资源的整合、城市营销、城市运营等方面能力存在一项或多项短板。
投资人应借鉴成功企业经验，通过与外部机构合作或自身孵化等方式加强城市综合开发运营能力的建设，补齐能力短板，以城市综合运营商的角色实现土地一级开发、二级开发和产业运营的深度融合，构建产城融合的成熟功能区，与现有板块互为支撑，提升片区开发项目与基础设施建设的附加价值。
2 、软硬兼顾，增强项目策划，提升投资企业整体操盘能力
片区开发实施过程中要跟国家政策导向紧密结合，因地制宜导入符合国家战略及政策支持的重要要素，打造项目自身特色。国家政策导向会带来新的投资热点领域，片区项目导入热点投资要素也会提高项目落地的成功率。
3 、做好投后过程管理，提升应对变化的能力
项目中标仅仅是合作的开始，投后实施阶段，提升项目公司应对变化的能力是项目能够成功实施的关键。
投资人应以片区开发策略统筹项目全局，针对边界条件变化，要做好项目的投资价值再评估工作。建立风险管控机制，严格要求做好片区的总体开发计划，并跟踪评估项目计划执行情况，及时纠偏和调整。做好区域的土地、房地产市场的跟踪监测评估，及时调整投资开发节奏。
3.4 加强企业品牌建设
1 、做好中长期企业品牌建设，在片区项目细分领域抢占先机
随着扩张性片区开发项目的逐渐减少，片区开发项目也将细分领域。地方政府在选择投资人时将会更加注重投资人在相关专业领域的建树，这需要投资人特有的专业能力和品牌优势。
2 、投资人结合自身优势发展和专业化能力，提高品牌辨识度
企业自身的能力、业绩、资质是企业在投资领域的竞争优势，对未来市场趋势的判断是企业选准赛道、脱颖而出的前提和背景，企业的品牌战略是十四五期间破局重生的关键。
3.5 总结
片区综合开发应以合规性为原则，以市场化为导向，合作各方共建优良合作关系，为我国城镇化的高质量发展保驾护航。
对于政府来说，应该做到以下方面：
（1）注重片区项目的合规性，避免造成隐性负债。
（2）支持平台公司向城市综合运营商的市场化转型。
（3）在城市发展过程中，要从以“地”为中心逐渐向以“人”为中心转化，实现“人-城-产”和谐发展。
（4）完善地区产业支持政策、人才引进政策、地产政策等，建立良好的政策环境，以改善地区投资环境，吸引投资人。
（5）建立与市场相适应的顶层信用体系与管理制度，提高企业的投资信心。
对于投资人来说，应该做到以下方面：
（2）在选项目上要从重数量、重规模向重质量转变，重视项目自平衡能力，减少对财政的依赖，减少虚无的收入来源。
（3）重视产业的导入与运营，从工程建设企业向城市综合运营商转变。
（5）要遵循市场规律，控制滚动开发节奏，确保现金流的 健康 稳定与可持续经营。
（6）重视企业专业化能力建设及中长期品牌建设。
（供稿单位为：北京荣邦瑞明投资管理有限责任公司）
中国的十六项融资战略
知识经济时代，企业产业化发展显得十分重要，企业的生存和发展，资本扩张必不可少，由于金融环境问题导致大多数企业领导人习惯于产品运作，资本运作在自己的知识能力结构中成为盲区，常常面临一分钱憋死英雄汉的难堪局面，在企业的实际运作中，企业对股票上市、银行贷款、风险投资已经很谙熟，但对真正意义上的资本扩张战略或者企业创新融资一般较为陌生，根据对资本市场的研究和企业资本扩张的实践思考，认为企业可以通过以下资本扩张战略达到企业成长和产业扩张的目的。
一、无形资产资本化战略
企业进行资本运营，即要对企业的有形资产价值化、资本化管理，也要使企业的无形资产“价值”化、资本化运作，这是企业在资本运营过程中可供利用的重要战略手段之一。在企业资本运营过程中，企业无形资产使用最多的是企业的品牌，即利用企业的“品牌”价值，进行资本化运作。一般来说，名牌优势企业利用无形资产资本化运作主要采取以下两种方式：以名牌为龙头发展企业集团。无形资产资本化运作就是优势企业首先要充分利用自己的品牌值，通过资本化运作，以品牌为龙头发展壮大企业集团。品牌对市场占有的必然趋向，是名牌与规模的相互联动。纵观世界经济，发达国家已率先现代化。可以这样说，发达国家的经济起飞，在很大程度上是依靠一批名牌产品和企业集团的规模联动来对市场进行覆盖的。名牌产品和名牌企业对市场的辐射，不仅可以以其自身的优势促进产业的优化组合，还能有效地带动一个国家经济的发展。在世界经济格局中，所占市场份额越大的国家，也就是名牌产品和企业集团越多的国家。经济强国之所以能在国际市场中处于主导地位，从名牌与规模联动这个角度分析，就在于他们拥有一大批名牌产品，这使企业集团增强了市场竞争力。将品牌等无形资产折股资本化是企业无形资产资本化运作的一条基本途径，就是指我国优势企业在寻求集团发展、规模化扩张过程中，充分利用“名牌”这一资本，折“价”入股，加上少量的资金投入，取得对并购或合资合作企业的控股权。有时，即使没有多少资金，但用商标、商誉等无形资产作价，也可将对象企业纳入到自己的集团之下。当然，在采用品牌等无形资产作价入股时，要注意一定的技巧。我国《公司法》规定，作为股本投入，无形资产只能占20%；但在中外合资或合作时，这一比例则没有限制。这一规定对无形资产价值较高的企业在与国内企业的合资合作中极为不利。对这一问题，如果企业的品牌价有所值，可以采取变通办法处理。变通的方法有两种：一是在企业章程中定下“一股多票”的规定，即在股东大会的表决中，以品牌作价入股的一方，其表决权按品牌的实际价值所占的份额来行使。比如，某公司总股本为1000万元，a方投入的品牌实际价值400万元，基于《公司法》的规定，只能占投入股本的20%，仅作价200万元。但在表决时。允许a方按其品牌的实际价值400万元来行使表决权，即“一股两票”。
二、特许经营融资战略
现代特许经营已超越其第一段繁荣时期以餐饮业为主的局面，以极强的渗透性进入各个行业。“特许经营无禁区”，只要有产品和服务，就可以采用特许经营。同时，特许经营将超出这一特殊投资方式或商业运行方式本身，对人们经济和文化生活产生难以估量的影响。在全球化经济的变动中，如何超越各国在政治、经济、社会、文化等方面存在的差别，是获得成功的重要因素。特许经营则在这方面有很大的优势。运用特许经营进入海外市场主要是通过当地加盟者来实现的。许多大型特许经营系统资金雄厚，在海外市场调查分析和售货员培训等方面都有一整套的规范，更不用说其极高的加盟店成功率和丰厚的利润了，这些因素强烈地吸引着国际市场上的潜在加盟者。尤其是那些在本国市场已有相当的知名度，拥有某些驰名品牌，在海外市场也小有名气的特许经营系统，更是令海外市场上的加盟者心仪已久。有效地取得当地加盟者的合作，是特许经营跨国公司开拓国际市场的优势。当地加盟者可凭借其“知情者”的优势，帮助跨国公司跨越在国际市场上因种种差异而造成的障碍。例如，因文化环境的差异，外来的投资或经营方式极可能遭到拒绝，而当地加盟者却能有效的起到跨文化理解的推动作用。尤其是在取得当地政府的了解和许可方面，可以说绝对离不开当地加盟者的参与。在股权投资的各种方式中，如果再结合特许经营的运用，实际上是在常见的资本纽带之外又加了一条契约纽带，将会使投资的成功率大大提高，同时也有助于缓解开拓市场与资本短缺的矛盾。总之，在跨越国家、民族、文化之间的投资过程中，特许经营确实是一件“利器”。特许经营是实现资本扩张和市场拓展的一种比较好的方式。中小企业可以在节省资本投入的前提下，不用投资创建或购并经销机构就可以进入广泛的市场，通过扩大的外围销售组织实现商品或服务的价值。特许人和受许人在保持各自独立性的同时，经过特许合作双方获利，特许人可以按其经营模式顺利扩大业务，以较少的投资获得较大的市场，受许人则可以减少在一个新领域投资而面临的市场风险，低成本地参与分享他人的投资，尤其是无形资产带来的利益。现代特许经营主要有以下几种类型：商品商标特许经营；经营模式特许经营。经营模式特许经营按所需资金情况又可以分为三种：工作型特许经营，只需受许人投入少量资金，通常可在受许人家中开展业务而不需要一个固定的营业场所。业务型特许经营，需要相对较大的投资用于采购商品、设备和购买或租赁营业场所，并需要雇用一些员工。此类型的业务范围相对较广。投资型特许经营。需要较大投资，受许人首先关心的是投资回报。转换型特许经营。分支特许经营。授权特许是另一种方式，即在某一特定的地区授权一家当地公司，担任特许经营总部支援该地区加盟店的角色。被授权的当地公司则称为地区性特许经营总部。大多数国际特许经营系统比较偏好采取这种方式。
三、交钥匙工程战略
交钥匙工程指跨国公司为东道国建造工厂或其他工程项目，一旦设计与建造工程完成，包括设备安装、试车及初步操作顺利运转后，即将该工厂或项目所有权和管理权的“钥匙”依合同完整地“交”给对方，由对方开始经营。因而，交钥匙工程也可以看成是一种特殊形式的管理合同。交钥匙工程是在发达国家的跨国公司向不够开放的发展中国家投资受阻后发展起来的一种非股权投资方式。如在实行改革开放前的社会主义国家，除了南斯拉夫、罗马尼亚等少数国家外，大多数国家不准许外来企业进行投资，因此外国企业只能依赖其他方式从事投资或经营，交钥匙工程就是其中行之有效的一种。另外，当自己拥有某种市场所需的尖端技术，在希望能快速地大面积覆盖市场，所能使用的资本等要素又不足的情况下，就可以考虑采用交钥匙工程方式。在实务操作上，因为每个交钥匙工程项目计划必然有其自身特点，因此很难有一致性的标准交钥匙工程合同。但是，无论合同的细节如何复杂，双方都应对合同中的厂房和设备、双方的义务和责任、不可抗力的含义、违反合同的法律责任，以及解决争端的程序等重要事项说明清楚。此外，如同一般技术授权一样，工程交付后的继续服务，也许是此类交钥匙工程的重要获利途径。日本某厂商曾不惜以低于成本的“自我牺牲”方式，为印度尼西亚承建发电厂。表面上看这是一桩赔本生意，但是从长远利益而言，将来发电厂所需的零配件供应、维护与整修等，势必长期依赖于日本方面的支持，由此累积下来的利益无疑十分可观。
四、回购式契约战略
国际间回购式（buy back)契约经营，实质上是技术授权、国外投资、委托加工，以及目前仍颇为流行的补偿贸易的综合体。由于操作上具有补偿贸易中“以货易货”的特色，故也被称为“补偿投资额”或“对等投资”。这种经济合作方式，一般说来是发达国家的跨国公司向发展中国家的企业输出整厂设备或有专利权的制造技术，或者两者都有，跨国公司得到该企业投产后所生产的某种比例的产品，作为付款方式。在这样的运行特征下，就技术授权而言，是以该企业的产品代替获得技术的权利金；在投资方面，跨国公司不用承担投资风险，可以经过担保获得该企业所生产的部分产品的所有权；从委托加工来看，该企业虽然没有获得委托加工的报酬，但可以将所剩余比例的产品销售掉，从而获得利润。因为具有上述特色，回购式契约经营受到发展中国家的普遍欢迎，成为国际经济合作的重要方式之一。典型的回购式契约经营，通常是由发达国家的跨国公司提供技术、零部件或原材料、机器设备，甚至整个工厂，而没有股权投入；发展中国家的合作者利用这些投资所生产制造的产品，全部或按一定比例，再由跨国公司在其他国家或地区销售。由此，投资者可以从共同生产中获得多种利益，如：机器、设备、零部件，以及其他产品的提供；有利于在当地建立良好声誉和形象，因而增加了其他投资或业务机会；增加了由自己控制的市场畅销产品的生产来源。近年来，许多发达国家跨国公司竞相与一些发展中国家的政府机构或企业发展上述各类契约型经济合作关系，以实现非股权方式的广义投资，主要是由于直接投资或直接出口销售等方式受到这些发展中国家的限制，以及适应于不同国家、不同行业及不同企业的不同利益和权利要求。这些方式是在不断的投资实践中逐步得以完善和推广。可以预计，随着经济全球化进程的加快、程度的加深，还会有简捷、灵活的新广义投资方式将在今后的实践中创造和发展出来。
五、bot融资战略
bot是一种比较新的契约型直接投资方式，但在不太长的时间内就为众多的投资者和东道国所认识和接受。随着实践的深入，bot投资方式的实际操作正日趋规范，使用面也在不断扩大。采用bot投资方式的工程通常是具有大型资本和技术密集等特点的基础设施和大型建设项目，主要集中在市政、道路、交通、电力、通信、环保等方面。此外，bot还有一些演化方式，如boo（built-operate-own)，即建设—运营—拥有；boot（built-operate-own-transfer），即建设—运营—拥有—移交等，其内容与bot大同小异。运用bot方式，在投资方面具有形式多样、选择灵活的特点：允许投资者出资创建新公司，也可以接管原已存在的企业。可以成立股权式合资企业，也可以创建契约式合资企业，还可以建立股权加契约式的实体等。可以具备法人资格，构成一个独立的经营实体，也可以成为一种不具备法人地位、相对独立的经济组织。投资比例根据东道国的起点要求，由投资者自主决定，可以独资，也可以合资。bot中运营的含义是企业的运转、操作和管理，也有多种方式供选择：独立经营。即由投资者独资经营，自负盈亏。对投资者而言，这种方式使其能够最大限度地自主控制项目的运行和管理，独享所产生的利益，并独自承担风险。对于东道国来说，有利于学习外资的先进技术和管理经验，同时，仅仅利用税收及使用费和提供材料供应即可增加收入，而不需承担任何经济责任。参与经营。按照国际惯例，参与经营即由投资者和东道国共同建立合资企业。合资企业设立董事会，依照东道国法律和合资企业章程的规定，决定重大问题，并决定聘任总经理，负责日常的经营管理工作。不参与经营。即经合作双方商定，委托所在国一方或聘请第三方进行管理，投资方不参与经营。采用这种方式一般是为了避免风险，以固定的收益保障为前提条件放弃经营权。移交是采用bot投资方式与其他投资方式相区别的关键所在。采用bot方式，可以独资、合资、合作经营，但在经营期满后，都会遇到投资方如何将财产转移给东道国一方的问题。在通常情况下，契约式或契约加股权式的合营，投资方大都远在经营期满以前，通过固定资产折旧及分利方式收回了投资。故此，大部分契约中都规定合营期满，该企业全部财产无条件归东道国所有，不另行清算。在合资经营的bot方式中，经营期满后，原有企业移交给东道国，但是这是一种有条件的移交，条件如何，则由参与各方在合资前期谈判中商定。独资经营的移交也采用这种有条件移交。bot投资是一种系统方式，它跨越独资、合资与合作之间的界限，可以运用多种多样的投资方法。而对投资者而言，其最大的特点是可以直接进入东道国具有长期发展潜力的基础建设项目，并由此获得其他种种商业机会。在项目建设阶段，可以获得承担项目建设的工作并推销一些设备，带动劳务和贸易的输出。以项目的运营必须产生足够利润为前提，在项目运营阶段，能够从所拥有的项目公司获得红利收入。在项目的运营期届满阶段，还可能从项目公司以高价出售的股份中获得资本回报。
六、项目融资战略
70年代石油危机以后，为适应因资源不足而大规模开发资源的需要，国际金融市场推出一种新型融资方式，项目融资（project financing),成为大型工程项目筹措资金的一种新形式。一般中小型工程项目也可以利用这种形式融资。项目融资是为某一特定工程项目而发放的一种国际中长期贷款，项目贷款的主要担保是该工程项目预期的经济收益和其他参与人对工程停建、不能营运、收益不足以及还债等风险所承担的义务，而主办单位的财力与信誉并非是贷款的主要担保对象。项目融资的特点表现在三个方面：贷款人不是凭主办单位的资产与信誉作为发放贷款的考虑原则，而是根据为营建某一工程项目而组成的承包人单位的资产状况及该项目完工后所创造出来的经济收益作为发放贷款的考虑原则；因为项目所创造的经济收益是偿还贷款的基础。不是一两个单位对该项贷款进行担保，而是与工程项目有利害关系的更多单位对贷款可能发生的风险进行担保，以保证该工程按计划完工、运营，产生足够的资金偿还贷款。工程所需的资金来源多样化，除从通常来源取得贷款外，还要求外国政府、国际组织给予援助，参与资金融通。项目融资主要有两种类型：无追索权项目融资，指贷款机构对项目的主办单位没有任何追索权，只能依靠项目所产生的收益作为还本付息的来源，并可在该项目的资产上设立担保权益。此外，项目主办单位不再提供任何信用担保。此类型的项目融资对贷款人而言风险很大，一般较少采用。目前国际上普遍采用的项目融资形式是有追索权项目融资，贷款人除依赖项目收益作为偿债来源，并可在项目单位的资产上设定担保物权外，还要求与项目完工有利害关系的第三方当事人提供各种担保。第三方当事人包括设备供应人、项目产品的买主或设施的用户、承包商等。当项目不能完工或经营失败，从而项目本身资产或收益不足以清偿债务时，贷款机构有权向上述和担保人追索。各担保人对项目债务所负责任，并以各自所提供的担保金额或按有关协议所承担的义务为限。通常所说的项目融资，均指这一类。工程项目的上马应建立在周密、审慎、健全的可行性研究与规划的基础上。它是提出新建工程项目的先决条件。承办单位要聘请各方面的专家进行高质量的可行性研究，制订出确保工程完工并对其存在的问题提出解决办法的全面规划；按规划进行施工、管理、组织、筹资、运营。贷款人在决定对项目提供贷款前都要审慎研究该项目的可行性与规划，以确保贷款的安全。可行性研究与规划的制定，防范贷款风险措施的落实，为项目资金的筹措奠定了有力的基础。资金来源一是股本投资，由工程项目的主办单位或东道国政府和外国合伙人以现金或实物投入。主办单位和东道国政府常以承担可行性研究、初步工程提供水的使用权、矿产开采特权和其他实质性资产作为实物投资。另一条资金渠道则为借款。在现代国际工程项目融资中，借款所占的比重要大大高于股本投资。借款来源可有：政府间双边贷款、出口信贷、世界银行及其附属机构贷款、世界银行与其他信贷机构的混合贷款、联合国有关组织的捐赠与援助、商业银行贷款、发行债券、供应商提供的信贷。可见，项目筹资的渠道较多，形式多样。根据工程结构的不同，主体工程、附属工程完工期限长短的不同，项目各组成部分对资金要求的特点不同，承办单位可以从上述各个渠道筹措资金，将不同来源的资金组成一个综合整体，以发挥资金的最大经济效益，降低项目的造价。由于筹资工作手续复杂，接触面广，专业知识强，承办单位常委托财务代理人负责筹资和管理。
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