对手价(对手价和*价的区别)
对手价(对手价和*价的区别)
本文摘编自《无条件增长：必然增长的十大规律》
作者：李践 黄强
1
定价的致命陷阱
一、大打价格战
在实践中，企业家容易跌进去的第一个坑，就是大打价格战。
这个坑的危害可不小，从企业经营公式中便可看出。
原本企业的经营公式是10（收入）–9（成本）=1（利润），利润本来就不高。现在，为了打价格战，企业的经营公式变成了8（收入）–9（成本）=–1（利润），损失惨重。
等到实在招架不住了，企业又开始偷工减料、降低成本，在一波又一波真正有价值的用户离去后，企业离倒闭也就不远了。
二、定价过低
企业在定价上的第二个坑是定价过低。
举例来说，我们生产了一瓶水，让财务进行成本统计，最后得出成本是8元。于是，将价格定在10元，有20%的利润率。
可是，一段时间之后，财务报表出来了，公司亏得一塌糊涂。我们气急败坏地喊来财务人员，从财务人员那里，听到了一个令人丧气而又不可思议的回复：成本太高，大大超出原来的估算。
听到这里，我们会更加生气：“你不是专业的吗？怎么会算错成本？”然而，我们真的不能过于苛责财务人员。
毕竟，作为企业管理者的我们，很多时候也无法保证将那么多的成本一个不漏地算完，尤其是一些过程性成本和临时产生的成本。
成本少算了，结果就是根据成本来确定的价格太低，最终导致企业出现严重亏损。
1995年，我开始多元化经营，进军房地产行业。（此处，我们并不去评述这种做法本身是否符合专注聚焦的产品战略，仅仅分析定价问题。）
房地产行业有一个黄金规律：地段至上。所有开发商，无一例外地随时紧盯市面上的好地段。当年的我自然也是如此。
当时一家国企有块30亩的地要卖，这块地位于昆明市，地理位置得天独厚，很有房地产开发价值。
于是，风驰就以6000万元的价格买下了这块地，一系列行政审批之后，风驰拿到了商品房预售证，准备开始对外出售了。
这时，分管房地产业务的总经理找到我，商量定价。这位总经理的分析显示，风驰开发的新楼盘附近有个竞争对手，其商品房的“硬件”“软件”都与风驰的不相上下，定价是每平方米3000元，销售一空。
经过调研后，发现对手的情况与总经理说的完全一样。于是，觉得这件事较为可行，让财务人员计算成本。很快，财务的数据也出来了，成本价在每平方米2300元左右。
如果这些信息都没出错，那么如果按照每平方米3 000元的价格出售，风驰肯定是会赚钱的，总的利润额大概有1亿元。
在这一系列的研究分析之后，总经理又找我最后拍板，请示是否就按每平方米3000元的价格定价。多年以后，每当我回忆起这段场景都会唏嘘不已。因为从这位总经理走进办公室，到我决定按每平方米3000元的价格出售商品房，前后还不到两分钟时间。
就这样，风驰定价每平方米3000元的商品房开始进入市场，销售果然非常火爆。
到1998年，所有的商品房都卖完了。这一年的12月31日，风驰召开了房地产部门的表彰大会。在这个大会上，我满面笑容、兴高采烈地对员工们说：“今年大家的成绩很好，现在董事会决定拿出公司10%的利润奖励给大家。”公司利润的10%，也就是将近1 000万元。之后，我找到总经理，吩咐他尽快把这笔钱发下去，*在春节前就办好。
到这里为止，这件事似乎已经有了一个完美的结局。谁知没过几天，那位总经理就带着公司的财务总监一脸沮丧地找到我。他们汇报了一个经过财务统计的坏消息：这次的房地产项目，公司没有赚钱。
为什么我们没有赚钱？我百思不得其解。1亿元怎么突然没了呢？
按照传统的营销学，我们首先应该查查销售量，因为销得多就可以赚得多。可是，这一次风驰的楼盘销售异常火爆？看来，这次不赚钱跟销量无关。
既然与销量无关，是不是我们的成本太高了呢？经过查实，那位总经理也没有贪污，成本真的就有那么高。一套成本都要每平方米3000元的房子，定价也是每平方米3000元，怎么可能有利润。
在对外销售定价本就过低的情况下，再来一次内部大“赠送”，公司还想在这个项目上赚钱，简直是天方夜谭。
定价这个“牛魔王”，便是如此发挥它的巨大威力的！
三、薄利多销
定价上的第三个坑：“薄利多销”。
实际上，“薄利多销”这个词语很容易被人理解错。如果将其理解为薄利可以多销的话，那么无利岂不是可以脱销？
事实的确如此。但是，企业经营的目的是什么，没有利润的生意谁会去做呢？
企业要想成为行业第一，*不能走“薄利多销”的路子，可以多销，但必须拥有较高利润。
多销靠的是渠道和推广，靠的是我们的“陆军”和“空军”。可是，想要通过立体作战来实现多销，就必须有雄厚的资本作支持，这自然离不开高利润的长期积累。
换一个角度来看，用户的认知和思维最终也是难以接受薄利多销的。在他们看来，那些打着薄利多销旗号的企业，其产品*不是高品质的。又有多少用户愿意去购买廉价货？
2
四定法则
定标、定位、定价、定品
既然定价有这么多的坑，那么我们应该如何做好定价？
在企业的日常实践中，很难有什么定价模式可言。管理者经常一拍脑袋就“定”价了。
然而，这是科学合理的定价模式吗？
2003年，我开始出任TOM户外传媒集团的总经理。刚刚上任，分公司就吵着要产品降价，理由是竞争对手的产品在降价，而且用户也觉得我们定价太高。无奈之下，我也有了降价的心理准备，有意大幅度降价。
这时候，集团在香港召开会议，我就当着董事长的面提出降价的构思和具体的数额。这位董事长边听边按计算器，按完就递给我看：计算器上是一个负的1.5亿。
看我还没明白过来，董事长就对我说：“如果按照你刚才说的数额去降价的话，我们会亏损的。”接着，他直接问我：“你们是如何定价的？”
听到这个问话，我便开始了非常官方的一个回答，从产品分析到用户，再从对手分析到市场。
对于这个回答，董事长未置可否，只是对我说：“这样吧，你带着你的高管团队去一趟和记黄埔，他们在这个问题上比较专业。”
两天后，我就带着高管团队去了和记。这次和记之行，让我终生难忘。
我们一行人来到位于香港维多利亚港附近的和记黄埔大楼。在第12层，从接待人手中，我拿到一张门票，上面写着五个字：定价委员会。
接下来的一番事情，让我悔不当初：自己要是早来听，就不会白白浪费那么多年时间了。
原来，这个世界上真有定价委员会这种组织。李嘉诚之所以能够成为华人首富，在定价上靠的就是定价委员会。与老板们一拍脑门就“定”价不同，李嘉诚团队靠的是集体智慧。
此时，一个由总裁、高管、核心专业人才组成的定价委员会发挥了至关重要的作用。
委员会到底是如何具体定价的。这就是和记黄埔的核心秘诀：四定法则。
所谓的四定法则，包括了定标、定位、定价、定品。
第一个“定”是定标：
就是战略设计板块讲到的定标，因为业绩也是企业的一个目标，表明一家企业到底要发展成何种规模的企业。产品如何定价是我们从一开始做战略设计的时候就要想清楚的。
第二个“定”是定位：
这是四定法则的核心和关键，包括了“卡位”和“占位”两个重点。在定价上，卡位和占位是什么意思？我们究竟应该如何卡位和占位？
大家可以看一看我是如何与一位企业家学员交流的。
在广东深圳，行动教育有一位企业家学员，他是深圳合力泰公司的董事长。早在10年前，这位董事长就已经听我讲过1.0时代的“赢利模式”。从课堂上，他学习、领会了成本领先战略，并运用这套理论将合力泰公司做到今天上百亿的规模。
2016年3月，这位董事长又带着自己的高管团队六十多人来参加学习。董事长说：“老师，您再给我们讲讲定价吧。”于是，就在那个晚上，我对合力泰公司的全体高管讲了一遍如何卡位和占位。实际上，我那晚对合力泰公司管理层所讲的，就是自己当年在和记黄埔大楼12层会议室听到的定价“真经”。
实际上，定价必须建立在对成本和价值准确的掌握之上。
有人会说，成本其实是很难计算的。除了各种显性成本，还有不少隐性成本，甚至还有机会成本、沉没成本。
事实的确如此。在和记黄埔，除了有定价委员会，公司还会在财务部门设立成本会计专岗，其职责就是锁定成本、一一分析。
在对成本和价值有了清晰的掌握后，接下来要做的就是根据公司的战略选择卡位或者占位。
面对合力泰公司的高管团队，我问了一个问题：“你们现在在做什么产品？定价多少？”董事长回答说：“我们现在在做显示屏，定价3元。”
“那么竞争对手呢？”我问道。董事长说对方的成本和他们差不多，应该在3.1元左右。
我接着问：“你们现在一个产品的总成本是多少？”董事长说是2.5元。
“2.5元的成本，3元的定价，也就是你们可以有0.5元的利润。那对手的总成本呢？”我紧追不舍。董事长答道：“应该在2.7元左右。”
听到这里，我直接就判断说：“像这种情况，你们是无法卡位的。对手总成本可以做到2.7元，哪怕是定价3.1元，也有0.4元的利润，与你们不相上下。”
“那我们该怎么做？”董事长也很直接。我回答道：“你们现在必须继续坚持走成本领先战略道路，把干毛巾拧出水来！下定决心，从原材料采购成本到生产成本、从流程管控到后续服务，逼着自己，也要把总成本降下来。”
“降到多少？”董事长显得相当关心。我回答得很干脆：“降到全行业*，越低越好。”其实，这里我已经开始讲如何卡位了。
比如，如果合力泰公司能够将成本降到1.8元，接着就可以卡位，把价格定在1.99元。在这种情况下，竞争对手的成本是2.7元。也就是说，合力泰通过成本领先战略可以使自家产品的定价比对手的成本都低。
此时，对手是无法招架的，因为它一旦敢接招，将自己的价格也定在1.99元，就会严重亏损。
这样的局面下，对手可以说是进退两难：接招，它会亏得很惨；不接招，大量用户会被合力泰的价格优势吸引走，它输得更惨。
一旦对手熬不住合力泰的卡位战，合力泰就可以慢慢等待时机去收割“韭菜”了。
实际上，大家可以发现，卡位是与成本领先战略紧密相关的。
正是在这个意义上，我们才说定价就是战略，定价就是要把自己逼紧一些、一击致“敌”。
这就是配合成本领先战略的卡位的巨大威力。
除了卡位，在定价战略上，我们还要学会占位。跟卡位一样，占位也要跟企业选取的战略相匹配。有所区别的是，与占位紧密相关的是价值创新战略。
举例来说，我们现在要在上海开一家过桥米线店，决定不采用成本领先战略，而是准备进行价值创新。这时候，我们首先就要了解竞争对手的市场平均价格。
比如说通过调研，我们发现一碗过桥米线在上海的平均价格是39元。那么，我们的定价就一定不能是38元、35元或者更低。道理很简单，当第二很难生存下去，因为用户认的就是第一。那么，我们应该怎么定价呢？
我们要占位——抢占价格高位。我们既然采用的是价值创新战略，那么在产品和服务的品质上就一定要做到*：*的汤、*的米线、*的肉、*的服务、*的用餐体验……此时，毫无疑问我们各方面的成本投入都会增高。
所以，在定价上我们只能抢占高位，定得太低必然血本无归。于是，我们将这碗过桥米线的价格定在了45.88元，甚至再狠一点定在49.88元。
有人或许会问，凭什么定这么高的价格？理由就是一条：我们的产品和服务有超高品质。俗话说，贵有贵的道理。可能一开始用户会觉得有些贵，但是他们消费结束后，就会觉得物有所值了。
正是在这个意义上，我们才说占位同样跟企业战略息息相关，它必然与价值创新战略紧密配合。事实上，我们之所以敢于将价格定在45.88元，是因为我们的成本投入早就达到41.88元甚至更高。
此时再来看对手如何应对此种局面。他们敢提高价格吗？答案是否定的，因为我们的成本都比他们的定价高。他们一旦将价格定高，就会立刻损失一大批用户。用户的眼睛是雪亮的，他们才不会以高价消费低价值的产品和服务，高品质的产品和服务从来都需要大量成本投入。
反过来，他们敢降价吗？关于这一点，毋庸多言，本来就不是行业第一的中小民营企业，如果再打价格战，很快就会遭遇更严重的亏损。
于是，这样做的最终结果依然跟卡位一样，对手只能左右为难，想涨价涨不起来，想降价也不敢降，最后只能被逼得苟延残喘甚至直接出局。这便是占位的无穷力量。
第三个“定”：定价
在包含卡位和占位的定位之后，四定法则的第三个法则就是定价。
第四个“定”：定品
定品即企业缺什么就补什么。就是要根据企业已经设定的目标，同时结合选取的战略和自身情况，来观察自己的企业究竟还有哪些弱点和亟待完善的地方，缺什么就去补什么。
比如，一家企业想要成为行业第一，同时选择的是成本领先战略，那么它需要做的就是建立并实施一系列成本领先的流程、措施、标准。假如没有将总成本做到全行业*，那么这家企业就还有很大的改进空间。
通过定标、定价、定品，尤其是通过包含了卡位和占位的定位，企业的产品定价基本就可以与自身战略相匹配，这会帮助企业形成科学合理的价格体系。换句话说，如果一家企业想要成为某种企业，就应该有与之相对应的价格。
因此，所谓“定价定天下”，不仅仅是指企业通过定价战略赢得了市场，更是指企业借此塑造了自身在市场的品牌形象。
相信大家一定很关心参加完那次和记黄埔会议的我有什么样的转变。其实，那次会议还没结束，我已经悔得肠子都青了。开完会回到公司，我做的第一件事就是召集全体员工开始培训。
那些一直吵着、嚷着要降价的分公司经理，更是这次培训的重点对象。而这次培训的重点内容，就是以四定法则为核心的“定价定天下”规律。这次的培训效果很好，因为会后再也没有人来找我提降价了。
这还不是我想要的结果，因为“定价定天下”要求的恰恰是敢于增值、提价。于是，接下来TOM户外传媒集团的产品几乎全线提价。在这之前，经过价值创新、系统增值，公司的产品在品质上得到了很大提升。
正是由于高品质产品带来的底气，以前一个定价20万元的普通广告牌，调价后价格直接被提到65万元。而其当时的成本只有十几万。利润有多高，一目了然。
实际上，经过一年时间的调整，到2004年，TOM户外传媒集团实现了118亿元的利润，利润直接翻了两番。在这个成绩的背后，*的功臣*不是销量，恰恰就是定价。
正因如此，很多行动教育学员才会将锁定尖刀产品、经营“大鲸”用户和定价定天下作为企业利润增长的“三板斧”。在我们这里，定价不只是实现企业利润增长的利器，它关乎企业的生死要害。
因此，只要我们避开定价的几个大坑，运用定标、定位、定价和定品的四定法则，建立科学合理的价格体系，企业便能将生死大权稳操己手，成为市场营销中的绝顶高手！
