略论施工企业项目管理创新 (管理型项目亏损原因分析)
略论施工企业项目管理创新 (管理型项目亏损原因分析)
1、创新是施工企业打造竞争优势的决定因素，是施工企业可持续发展的源泉。施工企业的项目管理创新包括观念创新、制度创新、技术创新和方法创新。观念创新是动力，制度创新是前提，技术创新是源泉，方法创新是保障。观念创新是动力 先进的观念总会带来先进的行为方式。观念支配行为，思维决定出路。
问题二：仓储物流货品盈亏原因分析 说郸而已；货品盈亏；1可能是货品种的混了，2过了保质期，3长期积压，4未及时处理账务，发现亏损，5无定期盘点清货的动作，6仓库环境不达标 问题三：盈亏平衡分析法的优缺点？ 盈亏平衡分析是通过盈亏平衡点（BEP）分析项目成本与收益的平衡关系的一种方法。
出现盘盈盘亏现象主要有以下几个原因：收货时点错数，送货时可能多送或少送，仓管员没有认真点数，按单签收。出货时点错数，领货人员可能故意多拿或无意少拿，仓管员没有认真点清，按单签名。货物名称的型号规格混乱，领A种产品出去，做帐入到B种产品上。
毛利率反映了销售收入与成本之间的关系，能够直观地反映企业产品或服务的盈利水平。毛利率越高，说明企业在销售产品或提供服务时获取的利润空间越大。存货周转率是衡量企业在一定时期内存货转换为现金的速度。高存货周转率表示存货管理效率较高，企业的资金占用较少。
亏损 与之相反，当企业或个人的支出超过收入时，就会产生亏损。亏损意味着在经济活动中存在某种程度的损失或不足。这可能是由市场竞争激烈、经营策略不当、经济环境变化等多种因素导致的。对于企业和个人而言，亏损是一种警示，需要寻找原因并采取相应措施来改善经营状况。
同样按照进货单的方式进行管理。每周需要进行盘点和对账工作，确保账目与实物一致，每月则需进行全面盘点，确保库存准确无误。使用专业的库存管理软件可以有效提高管理效率，更好地掌握库存情况。通过这些措施，可以有效减少仓储过程中出现的货品盈亏问题，确保企业的物资管理更加规范有序。
1、因素二：物业管理人员配置不合理。原因分析：物业管理人员配置不合理主要表现在两个方面：一是物业管理人员配置过多，光人头就吃光了物业管理费，有的甚至还不够；二是物业管理人员素质低。
2、曾有一种理论说法，工程低价中标后，承包商可以通过标后管理来避免工程质量、施工工期、施工安全与文明施工等诸多方面可能出现的问题。但在现实施工中，标后管理是很难抓出成效的，且管理成本居高不下。
3、二次经营涉及施工项目在施工准备、施工过程以及收尾阶段的所有经营活动。其核心目标是在合同执行过程中通过成本控制和效率提升实现*管理效益，这是施工企业良性发展的关键。 在当前市场竞争激烈的背景下，施工企业往往通过低价策略赢得中标，但如果不能有效进行二次经营，可能导致利润微薄甚至亏损。
1、国企亏损的原因主要有以下几点：管理效率低下 国企由于其特殊的所有制形式，往往存在着较为复杂的内部管理体系。决策过程可能受到多重因素的影响，导致决策效率降低。
2、企业经营管理和决策问题 企业管理水平和决策效率直接影响企业的盈利能力。部分国企在管理体制、经营策略、技术创新等方面可能存在不足，导致资源配置效率低下，影响盈利能力。此外，一些国企在投资决策上过于保守或过于冒进，也可能导致亏损。
3、由于企业内部管理不严，经济核算制度不健全，生产经营消耗大，营业外支出等原因而造成企业亏损。 历史负担亏损。这种亏损是由于企业历史包袱太重造成的，特别是赊欠外单位债务多、占用银行贷款多、离退休人员多，使企业如牛负重，积重难返，造成亏损。 腐败行为亏损。
4、央企之所以出现亏损，原因多种多样。 其中，能源企业如煤炭企业因煤炭价格下跌而面临困境。 有的企业因资金链断裂而导致亏损。 还有一些企业虽然目前亏损，但其前景仍然被市场看好。 央企在运营上通常面临更多的约束。 与私营企业相比，央企在人力资源调整上面临更大压力。
5、历史负担亏损。这种亏损是由于企业历史包袱太重造成的，特别是赊欠外单位债务多、占用银行贷款多、离退休人员多，使企业如牛负重，积重难返，造成亏损。腐败行为亏损。由于经营者腐败，吞噬国有资产和挥霍浪费所导致的亏损。政策变化亏损。
6、原因在于国有资产管理委员会和财政部，它们是国有企业和中央企业的主管单位。如果企业今年盈利，主管单位会提出高于今年营业利润的目标，供企业明年实现，达不到就处罚老板。所以企业只要报了亏，上级就不会给高目标，企业自然就能更容易实现。“底层”为政府。
1、ERP项目管理建立一个综合项目管理的协同工作平台，实现不同业务主体的协同办公和多个工程项目的统一管理。通过ERP项目管理工程异动的监控和预警，将所有在建工程的每一项异动，都随时呈现在你的桌面，让你对工程的所有异动情况都了然于胸。
2、整体管理方面内容比如：1项目整体变更控制规程。2项目干系人之间的沟通。3配置管理。4整体版本管理。5单元接口测试和集成测试。我的经验是：这种项目看企业规模和性质，其管理的难易也不同。小企业比大企业容易；民企比国企容易。
3、实施ERP，首先要管理上定位（需高管大力支持）。确定管理模式才是关键。具体的实施工作是由外部顾问负责的。管理模式的确定和蓝图设计（主要由顾问设计能力决定）是成功的关键。一点技术都不懂，那就不去懂也罢，一知半解可能更不利，关键是如何控制好技术人员。
4、企业实施ERP项目照搬照抄别人的经验是行不通的，应根据自身实际，提出若干企业迫切需要解决的难题，组织攻关，因地制宜，因企制宜，并结合实际组织二次开发，只有这样，才能促进企业管理整体优化，使ERP发挥作用，使企业组织管理上一个台阶。
在巨人开始迈向产业多元化的起步之时，史玉柱已经预感到了大集团的管理隐患。由于资产规模的急剧膨胀，管理上随之进入“青春期”，出现了浮躁和混乱。在1994年元旦献辞中，史玉柱说“我们创业时的管理方式，如果只能维持几十人的状态，不会有问题。现在的管理系统，不可能运作规模更大的公司。
有以下几个原因导致巨人集团的倒闭：市场选择失误：巨人集团涉足的保健品市场在当时是一个问题重重的行业。这个行业本质上是问题行业，尤其是当媒体在1995年揭露了保健品行业的诸多问题时，巨人集团的市场进入时机不佳。战略定位不准确：史玉柱对市场的判断过于乐观。
三，战线太长，电脑业做好后赚了钱后以为在电脑业的经营经验适用于所有行业，于是涉足服装业，保健品业，房地产业，某一行业还没做成熟时还没有进入还债期时就认为已经成功，赚来的钱投入新的领域。当某一行业发生问题时就可能注意力不足，不能及时采取措施和对策。
巨人集团在扩张战略的选择上，选择了混合式多样化发展的道路，以期分散经营风险。然而，由于缺乏对各行业的深入研究和对产业环境的预测分析，这种做法反而增大了风险。巨人在生物工程部分的发展虽然取得了显著成果，但在生物保健领域异军突起的同时，整个生物工程却处于亏损状态。
本书不仅关注史玉柱个人的案例，更从学理角度对中国众多民营企业的体制和经营策略进行了深入剖析，对泡沫经济时期某些经济学家的观点提出了犀利的批判。对于所有创业者来说，《巨人集团兴衰报告》无疑是一本值得借鉴的警示教材，它提醒人们在商业道路上，每一个决策都可能决定企业的命运。
夕阳在燃烧，形容的是集团在夕阳西下的时刻，面临内外困境，昔日的辉煌逐渐消逝。冷峻的反思章节，巨人集团开始深刻审视自身的不足和错误。最后，并非多余的话，结束语中，我们看到作者对巨人集团衰落的沉痛总结，也对未来的商业世界提出警示，告诫所有创业者要警惕过度膨胀和忽视变革的教训。
