任正非给天才高酬(晨星基金排名)任正非关于物质薪酬
任正非给天才高酬(晨星基金排名)任正非关于物质薪酬
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7月22日，华为招聘官微发布“天才少年”招聘计划，这是自4月25日之后，华为今年第二次面向全球发出“天才少年”召集令。让人惊喜的是，华为自2019年6月实施“天才少年”战略，至今已过去3年，“天才少年”获得的成果也逐渐公之于众。
3年前，华为创始人任正非发起了“天才少年”项目，用*超过200万的年薪吸引*人才，并由此受到社会的广泛关注。要知道，7月25日上海发布的全球招募博士后岗位，*年薪为70万元，仅相当于华为“天才少年”的三分之一。
当然，“天才少年”的门槛要远远高于普通的博士后招聘，申请门槛包括国际顶刊论文发表数量、研究方向有出色及丰富的商业化成果、有知名赛事名次等。要成为华为“天才少年”，要经历严格的招聘流程，一般为7轮，包括简历筛选、笔试、面试等。
近日，华为招聘部门负责人介绍，过去2年多，约有2.6万名*应届毕业生加入了华为，其中被定义的“天才少年”不到300人，比例仅仅超过1%。要知道，能进入华为的应届毕业生，大部分来自双*名校，在专业匹配和能力要求上也极高。
在这300名华为“天才少年”中，真正被外界熟悉或被媒体报道的，也只有20多人。他们之中大部分为应届毕业的博士生，3人为本科生，2人为女生。在高校分布上，华中科技大学最多，超过6人，此外还有北京大学、清华大学、中科院大学、西安交通大学、浙江大学、复旦大学、南京大学、中国科大、武汉理工学院等。2022年1月，两名俄罗斯“天才少年”加入了华为俄罗斯下诺夫哥罗德研究所。
华为官网对“天才少年”是这几个关键词来形容：从事最前沿科技研究、技术领军人物、敢于创新、敢为天下先。从招聘的岗位来看，所学专业为计算机和数学关联度大，7月份公布的招聘显示，不限学历，不限学校，要求在数学、计算机、物理、材料、芯片、智能制造、化学等相关领域有特别建树并有志成为技术领军人物。
可喜的是，华为“天才少年”实施3年多来，已经取得了丰硕成果。2021年底，华为*主动公开“天才少年”*动向，2019年入职、拿到201万年薪的钟钊，仅用不到1年的时间，就带领团队功开启了AutoML大规模商用的先河。
2020年入选“天才少年”的张霁，本科就读于武昌理工学院电子信息专业，研究生期间在华中科技大学计算机系深造，攻读博士，当年他放弃了360万的年薪，选择加入华为“天才少年”计划，目前正在负责开发一个全知全能的存储系统智能大脑，实现存储系统的智能化。
“天才少年”黄青虬曾以全省第40名的优异成绩考入清华大学自动化系，本科期间作为队长带领清华战队拿下机器人足球世界杯第四名，后来前往有着计算机视觉界“黄埔军校”的香港中文大学多媒体实验室攻读博士，加入华为以后，他一直在智能汽车解决方案BU工作，不到两年就从一名初出茅庐的新员工成长为了能带领50人团队的合格负责人。
华为创始人任正非曾表示，华为公司未来要拖着这个世界往前走，自己创造标准，做成世界*进，这离不开天才少年，这些天才少年就像‘泥鳅’一样，钻华为们的组织，激活华为的队伍。目前来看，“天才少年”计划实施仅3年，其效果远超预期，正是在这样的背景下，华为在3个月内第二次开启招募行动。
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随着上半年投资收官，公募基金“中考”成绩单正式出炉。尽管今年市场震荡加剧，公募基金依然斩获不俗的超额回报。工银瑞信基金凭着全面、扎实的投研实力，持续夯实领先优势。据晨星中国*公布的基金业绩榜单，工银瑞信旗下12只产品在一年期、三年期、五年期、十年期榜单中上榜20次，另据晨星截至6月底评级数据，工银瑞信旗下共有13只主动权益基金获得三年期五星评价，8只获得五年期五星评价、1只获十年期五星评价，公司主动权益类产品摘得三年期、五年期“五星”数量行业最多。
主动权益基金33只半年涨幅超10% 36只近两年收益翻倍
今年上半年，A股先抑后扬，市场结构性行情显著，热点板块快速轮动，医药、新能源等主题基金表现居前。海通证券数据显示，上半年全市场仅9只主动股票开放型基金收益率超30%，工银瑞信基金独占3席，工银养老产业A、工银医疗保健行业、工银前沿医疗A年内收益率分别为35.08%、32.29%、32.26%。工银前沿医疗A是9只基金中规模（一季度末）*的产品，并且以近五年376.58%的收益，夺得五年期主动股票开放型基金*。
根据银河证券数据，上半年工银瑞信基金旗下共有39只基金年内收益超10%，其中主动权益基金33只，19只年内回报超15%，9只超20%。工银瑞信在优质行业主题赛道中的前瞻布局迎来丰厚成果，在今年的结构性行情中再度实现领跑。如医药基金方面，“医药四剑客”上半年收益均超25%；科技主题基金方面，工银科技创新6个月年内收益达26.36%；新能源主题基金方面，工银新能源汽车A 年内回报达25.99%，此外，工银健康生活、工银新金融等行业主题基金收益率也超过20%。
在优异业绩的持续推动下，工银瑞信旗下36只主动权益基金近两年收益超***，数量在全行业基金公司中居第二，7只区间回报达200%以上，数量居行业第一。银河证券数据显示，工银新能源汽车A以近两年230.6%的回报率在全市场中表现领先，高居同类第二，工银前沿医疗A以226.24%的收益高居同类第一，此外，工银生态环境、工银信息产业、工银中小盘成长、工银养老产业A、工银医药健康等基金近两年回报同样超200%。
20次入围晨星榜单 16只摘得晨星“五星”评级
投资追求的是在长期中胜出，尤其在短期行情波动加剧的背景下，基金的长期业绩表现受到更多关注。作为全球权威基金评价机构，晨星中国公布的公募基金业绩排行榜，成为机构长期投资能力的重要见证。在*一期的晨星业绩榜单中，工银瑞信11位基金经理管理的多类型产品在各个阶段均有亮眼表现。
工银瑞信能够做到群英荟萃、良将如云，建成了老将、中生代、新秀明星基金经理云集的人才梯队，离不开公司强大的投研平台支持，“以人为本”的企业文化以及投研梯队“传帮带”等管理机制。
普通股票型基金中，由杜洋管理的工银战略转型A和袁芳管理的工银文体产业A凭借超30%的年化回报，入围同类近五年业绩前十。鄢耀管理的工银新金融近三年年化回报49.73%，*回撤仅-17.14%，成为399只同类产品Top10中，*回撤控制*的基金。上述三只产品均获得截至6月底的晨星三年期和五年期五星评级。
在医药基金类别中，工银瑞信旗下医药团队凭借超强的行业投研实力，在晨星中国一年期、三年期、五年期三大榜单中，均占据三席。医药“女神”赵蓓管理的工银前沿医疗A和工银养老产业A，以及赵蓓和谭冬寒共同管理的工银医疗保健，近五年年化回报都在28%以上。其中，工银前沿医疗A近五年年化回报达36.66%，近一年收益更是高达49.72%，该基金也同时摘得晨星三年期、五年期双五星。
科技、传媒及通讯行业股票基金中，工银互联网加在单文管理下近一年上涨43.62%，*回撤也只有-22.98%，同类业绩排名第五名，近三年业绩也位列同类前十。
混合型基金中，由业内稀缺的“双十”基金经理王筱苓管理的工银消费服务A以十年14.45%的年化回报获得晨星十年期五星评级。闫思倩管理的工银新能源汽车A近一年回报高达107.6%，在730只积极配置型基金中位列前五，郭雪松管理的工银银和利混合以近一年26.48%的回报和-6.6%的*回撤，跻身保守混合型基金前十。李昱管理的工银灵活配置A近三年年化收益率35.18%，区间*回撤仅-15.65%，也是同类Top10基金中*回撤控制*的产品。
香港股票型基金中，赵宪成管理的工银沪港深股票A同时跻身晨星一年期榜单前十和三年期榜单前五，近一年实现回报29.4%。
值得关注的是，此次仅11只债券基金获得晨星十年期五星级，“固收+”女神何秀红管理的工银四季收益债券（LOF）以6.79%的年化回报、-9.31%的*回撤，入选晨星普通债券型基金近十年业绩TOP10，并获得晨星十年期五星荣誉评价。
长期持续优胜的业绩表现源于科学的投资理念和不断完善的投研体系。工银瑞信秉持“稳健投资、价值投资、长期投资”的投资理念，精耕细作，稳步推进投研“软硬”实力的全面提升。“软”实力方面，工银瑞信将“投资者利益至上”的核心理念传导到每位投研人员，引导其形成重合规、重稳健、重长期的投资观；“硬”实力方面，工银瑞信不断拓展研究的高度、深度和广度，完善投研决策机制，加强组合精细管理，丰富投资策略，着力提升主动管理能力、长期价值投资能力和资产定价专业能力，进而形成全周期的稳健投资能力，奠定了旗下产品业绩行稳致远的基石，为投资人创造持续稳健的投资回报。
任正非：物质薪酬是生存的保障，一定要给他加薪的机会。但是加薪不是无条件的，这样会助长员工贪婪，一定要让员工做出好的结果，拿出高的绩效来交换，有人效，有结果，给员工多少钱都不过分。
激励员工做出高价值，做出好的结果，让员工配得上他得到的薪酬，甚至超出他的薪酬，这样企业才能活下去，并持续给员工高薪酬。在华为员工收入很高，但是压力很大，这跟华为的狼性文化分不开。
从以上言论来看，大佬们对人才真的不惜下血本，这也是他们所代表的企业能越做越强的根本原因，因为人才代表的是企业的核心竞争力，没有人才，一切发展都无处谈起。
大环境不好，通过裁员，可以节省一些开支，但是治标不治本，不能解决企业的根本问题。企业想真正发展起来，还是要依赖人才去创造价值，创造结果。
但是很多老板也说，不是我不想加工资，实在是拿不出更多钱！
如果用的是传统的薪酬模式，确实是如此。
固定加薪，就意味着企业工资费用率上涨，用人成本增加，利润下滑。
员工的利益和企业利益走向对立面。
所以大多数老板内心深入不愿意给员工加工资。
很多企业的绩效考核还是：底薪+提成+ 绩效工资
详细说明：底薪较低，提成较高，每月将“底薪+提成”总工资的30%来做 绩效 工资，如：“底薪+提成”＝1万元，就会有3000元拿来做 绩效 工资，然后按占不同比例分解到不同指标上，企业每月对每个绩效指标都会提出相对应的目标，最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分，*分得100分！但员工几乎没有拿到过100分，也就是说员工每个月都会被扣掉几百元！
KPI模式为什么行不通了？
说到宽带薪酬和绩效管理，很多人会第一时间想到KPI。但KPI不等于绩效，它只是企业绩效考核的一种工具。
KPI在中国风靡了十几年，曾经被很多企业顶礼膜拜，然而随着其弊端越来越明显，越来越多的企业开始反思KPI是否真的能够帮助自己改善绩效？
作者这些年为不少企业做咨询，见过很多企业使用KPI后业绩反而越来越差，老板们叫苦不迭，却无所适从。而员工更是对KPI怨声载道，骂声一片。作者挑选几个KPI在实际操作中的弊端，各位读者可以看看自己有没有“中枪”：
1、超预算
比如说过，去年合格企业部门费用为4.98%公司就硬性要求，必须将降0.5%-1%的比率，KPI的高目标，就是通过“达成率”做指标，目标比现在或过去高，超过预算。
2、高目标
KPI定的高目标，如果生产主管做不到，那么老板就会认为你不够努力，完不成***的目标，就要扣工资，扣奖金。这是因为KPI用减法的方式来管控，让你的指标必须***完成。但实际的目标是否合理，要有数据的支持才行。
3、负激励
KPI的负激励，它只注重考核，一些机会不可能完成的目标，都被要求完全达成，这样的负激励，只能让员工变得更没动力，只有压力而没有动力，员工抵触这样的模式，应为没有正向的激励。
4、只看表面
只看重表面的价值，忽视真业绩。老板一般眼光较长远，需要长期持续的发展，往近了说就是实现短期目标的利润增长，比如说计划每月生产1000台，实际出产1000台就是全部完成，那么就会得到奖励，如果计划月量产3000台，结果生产了2400台，没有全部完成，那么就要被扣钱了。那么这两个月来看，那个月的业绩好，显然2300台的业绩高，可是主管却要被扣钱。
5、员工没动力
喜欢把工资绩效放在一起，激励度太差是KPI的*问题。如果说生产主管月薪是18000块，基本工资5000，岗位工资6000，补助2000，绩效5000，那么绩效考核就是考核绩效这5000，实际上是这个主管一年中，有8个月被扣300-1200不等，有4个月得到400-600的奖励，那么从数据来看，就是罚大于奖，员工没有动力很正常。-
基于以上种种，想让员工拼命干，为自己而干？必须懂*激励的薪酬模式——KSF薪酬全绩效模式
1）回款率指标2）高毛利产品销售指标3）新客户开发销售（数量或金额）指标4）新市场开发销售指标5）客户服务满意度指标6）客户投诉率或数量指标7）客户开发或服务成本指标8）客户有效服务数量指标9）协助开发产品指标1、KSF增值加薪：在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
一、KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式（适用于管理者和一线销售人员）
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）*业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为*业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
。
以某生产制造业生产经理KSF薪酬模式为例：
1、毛利润：每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
2、总产值：每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
3、报废率：每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
4、及时交货率：每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
5、员工流失率：没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
相比其他传统模式薪酬模式，KSF薪酬绩效模式是在开启员工源动力，激发员工的创造力，把薪酬和绩效全面融合，充分挖掘员工潜能，让员工共同参与经营，实现利益趋同，让员工更容易认同和接受。
实操步骤
第一步：选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标
总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训
第二步：根据每个指标的重要程度设置相应的权重
第三步：根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点
这个平衡点对员工来说比较容易达到，所以员工压力不大。
对于企业来说，只做的不比去年差，所以平衡点上加薪不会增加成本。
第四步：将员工的薪酬分为固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），将宽带薪酬分配到6-8个指标当中
第五步：根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度
总结：
管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
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好人长安君分享作品
在女儿归国后，任正非再一次隐入舆论看不到的地方。
一切就像回到了从前，他在自己那张书籍胡乱摆放的办公桌前，通过在心声社区的一次次发言，继续隐隐掌控着华为这艘巨舰的航行方向。
也许有心人已经发现，任正非正在迅速地淡出舆论的闪光灯，华为也在某次誓师大会之后又一次将火种播撒出去，重新踏上星火斑驳的征途。
我想也许是时候写一写这位老人，同时也透过他的身影，看一看时代的波澜壮阔。
1987年:人生灰暗时刻的一次选择，乘上了时代的顺风车
因为影像资料的稀缺，我们对任正非创立华为之前的岁月所知甚少。
公开资料显示，任正非于1944年10月出生于贵州安顺，1963年19岁的他考入了重庆建筑工程大学（现在的贵州大学），毕业后就读于建筑工程单位。1974年入伍成为基建工程兵，跟随当时的一个工程从头干到尾，1983年国家整建制撤销基建工程兵，任正非才复员转业到了深圳工作。
这十年之间发生了一件事，足以成为任正非青年时期的*时刻。1977年，技术员任正非发明了*台空气压力天平，此事被登上当时的***头条，并获得全军技术成果一等奖，翌年任正非参加了*的1978年科学大会。用现代的话讲，任正非是个当之无愧的技术大牛，并且自学了三门外语，对电子计算机、数字技术、自动控制等都进行了系统学习。
后来创业后选择程控交换机，乃至于再之后对于技术研发的坚持，也许都能从其青年时代找到根源。
青年任正非
复员后的任正非在一家国企任职，坊间传闻任正非在公司里混得一般，我从财经
“任正非在南海石油集团下属的电子公司里做得很有成绩，但是任谁也想不到，看似波澜不惊的表面下实则隐藏着个巨大的危机——来自商海的风险落到了他头上，那是一项很意外的经济往来，毫无理财经验的任正非被一家居心不良的贸易公司轻易地骗走了200万元。200万元，且不说在20世纪八九十年代的价值，即便搁在今天，也可以说数据巨大。损失这笔资产，任正非在南海石油集团里的地位岌岌可危，不久，他离开了这个把自己弄得灰头土脸的地方”。
从这段描述中其实能看出任正非在那家企业依然风生水起，只不过还是低估了当时某些商人手段的卑劣，最终因为给公司造成巨大损失而不得不离开。
而且祸不单行，任正非在这次被骗事件后，紧接着遭遇了家庭危机，并最终与第一任妻子孟军离婚。
这也许是任正非一生之中最为灰暗的时刻之一，但是当时背负着数百万负债、家庭破裂、职场失意以及年过不惑的，反正够倒霉的中年人任正非却做出了一个出人意料的选择，集资21000元，创立了一家名为华为的公司。
很多年以后，当人们猜测为什么任正非能够一直如此硬气的时候，也许从这段经历中可以看到一些端倪。
左二为李一男，右三为郑宝用
1987年，深圳。
这里是新中国改革开放当之无愧的桥头堡，就在三年前的1984年，邓公第一次南巡来到这座年轻的城市，并为改革开放发声站台，这是邓公主政后最重要的两次南巡之一，它给深圳这座刚从小渔村的基础上建立起来的城市注入了无穷的力量。
随之而来的是全国各地对于经济发展的呼声，这也为深圳的创业者们提供了丰富的商机，但是有一点我估计大家想不到，华为最初的业务跟技术八竿子打不着。
华为在创立初期主要做一些贸易，搞过减肥药批发，甚至还咨询过墓碑业务的可能性。后来机缘巧合之下，才接触到了交换机业务，并且最初是个小代理商，后来竞争对手太多，无奈之下只好自己组装。
就这样一步一步，1991年的时候，任正非意识到如果要想在市场上好好生存，就必须走自主研发的道路。于是在当年9月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦的三楼，集中全部力量，开始了破釜沉舟的自主研发之路。
1993年年末，C&C08万门数字程控交换机研发成功，这是华为发展历史中第一个举足轻重的产品，它以比国外同类产品低三分之二的价格，为华为占领全国市场奠定基础。
在这段历史中，李一男是*的功臣。
1995年，C&C08交换机通过邮电部的生产定型鉴定，与此同时这一年中央提出了“村村通”工程，凭借这一宝贵契机，华为实现销售收入15亿元。
随后时间来到1996年。
1996年：骤然做大之后，任正非请人为华为量身打造了一部“企业宪法”
在华为至今35年的发展历程中，有很多闪光时刻，1996年是一个很容易被外部忽略，但在华为内部却有着里程碑意义的一年。
而这种关键时刻的决策，也很能体现任正非的过人之处。
在同一年，由柳传志创立的联想在个人电脑领域*位居国内市占率首位，年度销售额达到95亿，仅海外营收就超过7亿美元，这标志着联想彻底地走向“贸工技”路线。
相比联想，华为像个暴发户，这迫使任正非不得不思考一个问题——有了钱以后的华为，究竟该往哪个方向走？
外部市场环境千变万化，通信设备领域内卷日益严重，利润空间正在迅速下降。
而更闹心的是公司内部，随着这几年的扩张，人员猛增，管理混乱，研发效率低下，而且出现了山头主义。
思考的结果就是促成了两件事情的发生。
第一件事，任正非直接授意组建华为中央研究院，也就是2012实验室的前身，全面负责华为相关业务领域的技术研发工作，以及探索新技术。
这件事在当时并没有引发多么巨大的轰动，但是从后往前看，当我们后来惊叹于华为在通信设备领域所获得巨大成功时，很难不佩服任正非的前瞻性。
与第一件事相比，第二件事对于华为更为重要，那就是任正非启动了一次被载入史册的管理改革：1996 年 3 月，华为公司邀请外部专家参与，共同成立了《华为基本法》起草小组。两年后，经过九易其稿，《华为基本法》最终于 1998 年 3 月 23 日定稿发布。
《华为基本法》被称之为*部“企业宪法”，全文共 6 章 103 条，长达 16000 多字。它详细规定了华为的基本组织目标和管理原则，明确了企业的发展战略和核心价值观，是华为所有管理制度的起源，也是所有华为人的行动准则。
在此之后，任正非开始有意识地引入国际领先企业的管理经验，并斥资40亿元，引入了IBM的管理体系，并向所有员工放狠话，“谁要是抵触变革，谁就离开华为”。
与这次管理改革相关的一个重要人物，就是被称为“华为之母”的孙亚芳。
被称为“华为女皇”的孙亚芳
2003年：任正非与华为的至暗时刻
1996年很快过去了，在这之后，华为在内部改革与外部扩张中越来越庞大，但与此同时，任正非却比以往任何时候更加担心华为的前途。
这主要来自于经济形势的变幻莫测，1997年，包括东亚、东欧等地区都出现了严重的经济危机，这种危机持续数年，而后是互联网泡沫破灭，这导致21世纪的前两年全球通信设备行业遭到重创。
时间来到2003年，这是华为和任正非的又一个艰难时刻。
早在两年前的2001年3月，任正非就在企业内刊上发表了那篇*的文章——《华为的冬天》，在之后的两年里，华为果然深陷危机。
首先是任正非对于CDMA 和小灵通业务发展的错误判断，造成竞争对手大幅拉近与华为的差距；其次就是两个*事件，“港湾事件”和“思科事件”对于华为的沉重打击。
港湾事件的主角就是前边提到的李一男，他26岁就被任正非破格提拔为华为副总裁，在华为的技术部门一直处于核心地位。
2000年，华为启动了一个内部创业计划，鼓励入职两年以上的员工申请内部创业，成为华为的代理商。然而任正非没想到李一男报名参加了这个计划，随后拿到了1000万美元的设备，北上创立了“港湾网络”。
如果只是代理，可能也不会出现后来的局面。不久之后，李一男走了当初任正非的路子，自研产品，并且获得了成功，他甚至还从华为挖人来补充自己的技术团队。
后边的故事就不多说了，华为打败并收购了港湾网络，李一男重回华为，只不过一切已经物是人非。
这件事对于任正非的打击相当大。
与港湾事件相比，让任正非更为担忧的是思科事件。
2003 年 1 月 22 日，美国思科公司正式发起针对华为的知识产权侵权诉讼。思科提交的起诉书长达 77 页，内容包括专利、版权、不正当竞争、商业秘密等 21 项罪名。如果完全按照思科提出的赔偿方案，华为预计需要赔偿上百亿美元，直接破产倒闭。
这件事的发生，首先让华为的业务承受巨大压力，许多合作伙伴都与华为暂停了业务往来。
其次也给已近花甲之年的任正非带来巨大压力。
这一年大概也算是任正非最为灰暗的时刻之一。
首先是亲人离世，这让他的情绪一直低落。而后是抑郁症的复发，失眠、情绪失控等，这种糟糕的个人状态让他对华为的前途极为悲观。其实也很能理解，这个时候李一男已经彻底与华为决裂，用人上的失误造成的巨大挫败感，以及在技术决策上的失误，再叠加这种来自海外巨头的天价索赔。
这件事的直接后果，就是让任正非心灰意冷，以至于想卖掉华为，当时甚至已经跟摩托罗拉方面的代表谈妥了价格，并在海南提前开party庆祝，就等对方美国总部开董事会通过。
似乎上天也想让这个故事变得更传奇一点，于是发生了一件非常戏剧化的事情：时任摩托罗拉*因为股价的低迷而被董事会罢免，新*认为75亿美元的收购价过高，于是否决了这个收购协议。
而后不久，诉讼也出现了一个突破点，华为跟思科的竞争对手3COM合作，3COM 公司 CEO 专程作证，华为没有侵犯思科的知识产权。
2003 年 10 月 1 日，华为与思科达成了初步协议，双方接受第三方专家审核，并将官司暂停 6 个月。后来，检查结果表明，华为并不存在侵权行为。
华为也因此过了这次危机。
但当然，华为为此付出了巨大代价，诉讼期间的业务停摆严重影响了华为自身的现金流，为了度过危机，华为不得不在随后几年出售自己的资产，以获得急需的资金。
2006 年后，熬过了几次重大危机的华为，终于凭借国际 3G 市场的复苏，走出阴霾，回到正轨。华为重点投入的 3G WCDMA 和 4G LTE，开始为华为带来巨额的利润回报。之后数年，开启了海外攻城略地高歌猛进的征程，并最终坐上通信领域的第一把交椅，成为中国科技崛起的一张光鲜名片。
可以这么说，2003年的至暗时刻之后，华为基本再没遇见过生死攸关的时刻，哪怕是2018年以来所遭遇的来自美国的史上最严厉制裁，也没有让这家后来居上的通信巨头陷入生死危机。
很多人在华为名声大噪之后，开始追问一些问题，比如说华为为什么能够扛住这样的冲击，比如说华为究竟独特在什么地方，竟能在技术领域成为中国科技创新的一张名片？
很多人将目光聚焦于这位已经过了古稀之年的老人，看向了在他一手掌控下发展起来的跨国企业。
在明面上，华为把这种发展成绩主要归功于时代，这一点毋庸置疑。除此之外，华为着重展示着自己在研发上的投入，对于技术创新的重视，所以很多人都将华为的成功归功于2012实验室，归功于任正非对于技术研发的坚持。
但实际上，让华为如此与众不同的，除了任正非对于技术的推崇之外，还包含着他基于对人性的洞悉所设计的几个有趣的内部管理制度。
2011年：任正非发了一篇文章，*披露华为两个独特制度的由来
2011年，华为除了余承东正式登场，开启属于他的消费者BG时代之外，还有一件小事，在这一年的12月，任正非在华为内部的心声社区发表了一篇文章，名叫《一江春水向东流》。
有兴趣的朋友都可以看看，这篇文章是一个全面回顾，写下了任正非创立华为一路走来的心路历程，也包含着制度设计的初心，以及自己对于管理的感性认识。
在这篇文章中，他第一次透露了华为特有的“全员持股制度”，也第一次讲述了华为轮值CEO制度的建立过程。
在我看来，让华为与众不同的主要原因，就在于这两个有趣的制度设计。
先说说全员持股制度。
任正非在原文中如此写道，“……我创建了华为公司，当时在中国叫个体户，这么一个弱小的个体户，想组织起千军万马，是有些狂妄，不合时宜，是有些想吃天鹅肉的梦幻。我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在三十年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就华为的大事业……”
这个制度就不展开来讲，大家只需要知道简单的两点即可。
第一，华为工会股权与任正非股权比例大概为99:1，华为工会股权归全体华为员工持有；
第二，股份没有决策权，只有分红权，每年根据员工持股进行分红，兼顾了决策独立性以及员工利益。
放眼世界，这样的全员持股制度可以说绝无仅有，而这种制度也为华为吸引人才、激励人才提供了巨大的向心力和推动力。
这也是华为最难以被其他企业模仿的一项制度，因为没有哪个创始人能够像任正非一样愿意跟所有员工分享发展红利，并且将这种制度“着为永例”。
除了全员持股制度，另一个有趣的设计就是轮值CEO制度。
他在这篇文章中写道：
“也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长……这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。
经历了八年轮值后，在新董事会选举中，他们多数被选上。我们又开始了在董事会领导下的轮值CEO制度，他们在轮值期间是公司的*的行政首长……
这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好。”
这里其实很能体现任正非的人生智慧，一个人不能*自己，更要提防成功过后的路径依赖。
轮值CEO制度实际上并没有弱化华为的核心决策能力，反而增加了高层的全局把控能力，让华为多了几颗能够着眼全局的脑袋，并且是以不同的角度、不同的方式。
任正非的另一个考虑则能体现出他达观的人生态度——人固有一死，我死之后，华为该怎么走呢？所以轮值CEO制度的另一层考虑，其实就是解决继承人的问题，或者说解决华为在任正非之后该如何走下去的问题。
他没有和绝大多数企业家那样，将华为视为私产，而是建立起一个继承人制度，让有资格的人为华为掌舵，仅凭这一点，我就觉得华为的强大顺理成章。
当然也许有一天，饱经历练的孟晚舟会作为轮值董事长出现在世人面前，任正非的这项制度设计也会被人质疑，但我相信时间会证明这项制度的价值，以及这位老人的智慧与远见。
2018年3月22日，华为发布公告，任正非不再担任副董事长，变为董事会成员。
自此之后，任正非逐渐退出华为的日常事务管理。
2018年及之后：为了女儿和华为而奔波，最终事了拂衣去
作为企业家的任正非，在2018年基本已经进入半退休状态。但是随着美国在下半年陡然变本加厉的制裁动作，以及12月底“加拿大非法羁押孟晚舟”事件的发生，让这位老人不得不再次活跃于人前。
而这一次，相比企业家的角色，任正非多了一个“老父亲”的人设。
根据统计，任正非自从1987年创办华为后，直到2019年之前，接受媒体采访的次数不超过10次。
2019年1月15日到17日，仅仅三天，任正非却一改低调脾性，与国内外几十家媒体见面，甚至*接受国内电视***节目《面对面》的专访。而且这次访问还说到一件不为人知的事情——任正非曾主动放弃“100名改革开放杰出贡献对象”称号，称开会时坐不住两个小时。
对外的宣传中，任正非说自己是受公司公关部要求，迫不得已，但是联想孟晚舟事件，很难不让人觉得，这是一位父亲的无奈之举。
北京大学企业家研究中心的王育琨在《任正非向北走》这部书中写道，“一年多以来，任正非先后接受3000多个中外媒体人的访谈，无论是
所有人关注的是华为在这两年里所遭受的美国的极端制裁，但我们却忽视了任正非所背负的两个角色，他自己也必定要承担来自这两个角色各自的重量。
*经济学家张五常看了任正非长达一百多万字的采访录，如此说道，“中国悠久的历史上，算得上科学天才的有一个杨振宁，算得上商业天才的有一个任正非。其他的天才虽然无数，但恐怕不容易打进史书去”。
任正非对于这些对华为与自己的褒奖云淡风轻，回应只有一句话，“华为没有成功，只有成长”。
他依然奔波于事业，为女儿，也为华为，就像曹操那首《短歌行》中所写，“老骥伏枥，志在千里。烈士暮年，壮心不已”。
2021年国庆节前夕，经过中国政府不懈努力，孟晚舟乘坐中国政府包机回到祖国。
在此之后，任正非公开露面的机会只有寥寥数次，也都是华为的内部事务。
也许这一次，任正非终于可以在享受天伦之乐的同时，也能再次安安稳稳地思考华为的未来。
写在最后：“悲观者往往正确，而乐观者更容易成功”
故事的最后，我想问问大家，你们觉得任老*的闪光点是什么？
虽然个人的成功往往离不开时代巨大的助推作用，但是在十几亿人之中脱颖而出，建立一个强悍无匹的科技帝国，能够做到这一切的人，必定有着处于时代之巅的过人之处。
当你看过任老一路走来的经历，你觉得这个过人之处是什么呢？
我自己的答案是，它在洞悉人性、知晓世事残酷的前提之下，依然拥有的一种品格——乐观。
是不是觉得很简单啊。
很多人在最初都拥有乐观这种品格，但这种乐观往往建立于无知或者天真之上，我们还不知道世间有那么多残酷肮脏的事情，不知道人性的复杂与黑暗，更不知晓做事情的艰难与曲折。
而当我们不断长大，经历过这一切，很多人会变得悲观，或者偏激，或者麻木，或者狭隘，或者畏惧，而且我们会发现自己的悲观往往会得到验证，毕竟人性的卑劣通常不会让我们的悲观预测落空。
但有一些人经历这一切，了解这一切之后，依然选择乐观，并因此获得改变现实的动力与能力。
我认为任老*的闪光点就在于此。
在那么多的灰暗时刻之中，在那么多次的打击和绝望之中，他都能以过人的乐观重新站起来，总结失败，自我反省，然后鼓舞自己，鼓舞自己的伙伴，微笑面对已经发生的一切，同时推动着所有人继续向着设定的目标前行。
这就是任正非的半生经历告诉给我的一个道理——悲观者往往正确，而乐观者更容易成功。
也送给你们。
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